El mejor sitio para trabajar no existe

Está muy de moda lo del ‘best place to work’, pero no existe un buen sitio para trabajar, sino el que a ti te encaje. La coherencia debe ser la que mueva tus decisiones a la hora de buscar nuevos retos o adaptarte a lo que tienes y ser coherente, ante todos. En este artículo tienes una reflexión más profunda al respecto. Se publicó en Cambio 16.

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Políticas de recursos humanos desestructuradas, estilos de dirección tipo ejército, comunicación opaca, choque generacional, ambientes tóxicos… Lejos quedan los años en los que el trabajador defendía los colores de su empresa como los de su equipo. Entre medias ha habido crisis, despidos y mileurismo. Una falta de confianza sin precedentes que nos hace enfrentarnos a las listas del mejor sitio para trabajar con incredulidad. Pero, ¿y si a pesar de los recortes, la utopía estuviera ganando adeptos?

Mientras lee este reportaje habrá una persona presentando una carta de baja voluntaria cansada de que no le suban el sueldo. Otra a la que están despidiendo en periodo de prueba y una más con ansiedad por culpa del jefe. No nos olvidemos tampoco de esa máquina de café harta de escuchar cómo se despedazan los compañeros. Y, aunque esta estampa es tan costumbrista como un bodegón, todos los años se publican clasificaciones de la mejor empresa en la que trabajar. Fotos de áreas de descanso súper modernas, salas de reuniones con ping pong, fruta gratis, teleconferencias desde la terraza…

Entre estos rankings están el que hace Universum, líder global en la elaboración de estudios de investigación, para el cual los universitarios españoles eligen a los empleadores ideales –Apple, Google e Inditex suelen salir bien posicionadas– y el de Great place to work, una consultora que nació como proyecto sin ánimo de lucro para localizar los sitios más comprometidos con sus empleados. En su lista aparecen empresas de todos los países, tamaños y sectores, incluidas las pymes. Las empresas que pagan por ser evaluadas deben presentar una memoria y, sus trabajadores, responder a un cuestionario. Sí, estamos de acuerdo en eso que sabemos que están pensando. Ahora importa más tener un trabajo y no perderlo que dónde esté y qué condiciones ofrezca, pero no nos negarán que listas como éstas ayudan a ensoñar cómo sería el mundo laboral si pudiera ser diseñado a nuestra medida.

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Este año las empresas de mayor tamaño que aparecieron en el ranking de Great place to work fueron Brico Depot, Liberty Seguros, Adecco, Lilly y Novartis. Según Sonia de Mier, portavoz de la consultora, cada año hay compañías que dejan de aparecer y entran otras nuevas, porque la forma de elegirlas consiste en preguntar a trabajadores de todos los niveles en la jerarquía “y eso puede cambiar cada año por nuevas políticas, recortes, etc. Y más ahora y en España”, explica. Desde el año pasado han bajado puestos ING y Leroy Merlin, y ha entrado el BBVA.

Otro de los rankings quizá con menos prensa pero que, según De Mier, “tiene mucho que enseñar a las grandes”, es el de las pymes. Como la de Cecilia Coll, que se muestra segura de que su política “es vendible”. Por eso le preocupa que “los gobiernos no se esfuercen en implementarlo”. Ella se encarga de gestionar “personas y valores” en Laboratoires Quinton dedicados a la preparación de agua de mar microfiltrada en frío y uno de los mejores sitios para trabajar según Great place to work. La fórmula de su experimento es la felicidad que, según ella, radica en la salud física, social y psíquica. “Somos personas que vamos y venimos con nuestras emociones al trabajo”, recuerda. Con jornada intensiva desde 1996, conciliación para cuidar a niños y abuelos, y una lista de 80 medidas por y para que el trabajador se sienta orgulloso de pertenecer al equipo, presumen de tener al 100% de la plantilla satisfecha.

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Laboratoires Quinton recibe el certificado EFR de conciliación

Coll cree en la reinvención constante y, en 20 años en el cargo, se ha ganado la confianza de empleados y jefes. “Un entorno de mayor rendimiento es fácil de medir. Los directivos lo entienden si les hablas en el idioma de métricas e indicadores”. ¿Es exportable? “El cambio de paradigma es una realidad y todas las empresas pueden adoptar unos mínimos: trabajar por objetivos, elegir horario de trabajo y conciliación”.

De la misma opinión es Alberto de Haro, responsable financiero y de personal en Prematécnica, pyme del sector petroquímico que no se baja del ranking desde que la lista nació hace cinco años. Con jornada de ocho a cinco y media, diagnostica que a este país le pierde el “presencismo”,castizamente hablando, calentar la silla. Para él una de las claves de su éxito es la gestión de los recursos humanos. “Buscamos que la gente encaje en el equipo y en la entrevista se les pregunta: ¿cuáles son tus valores?, les sorprende, pero para nosotros es importante”. Su empresa presume de contar con varias generaciones dentro del equipo, con necesidades y expectativas muy distintas, y saber gestionarlas de tal forma que la rotación es mínima. “Cuando alguien se marcha siempre nos dice que le ha costado mucho tomar la decisión porque tiene miedo a que el ambiente laboral no sea tan bueno”.

El problema generacional no es un asunto menor. Así lo ve Susana Marcos, socia de la consultora de recursos humanos PeopleMatters. “Uno de cada dos jóvenes de 20 a 35 está sin trabajo, y el que lo tiene ya no prioriza lo mismo que la generación anterior. Quiere flexibilidad, tiempo para sí mismo, trabajar desde donde quiera y unas condiciones salariales dignas”. Esto choca con muchas generaciones distintas. Marcos insiste en que un gran sitio para trabajar debería ser muy abierto y flexible, “y España como país tiene un gran hándicap, pues su mercado laboral es muy rígido”. Es importante, además, que la empresa sea capaz de entender a todos “y hacerles convivir juntos”, porque vienen de sitios distintos. “Los llamados hijos de la crisis han salido a un mercado que nunca se ha comprometido con ellos”. En este punto, el empresario se encuentra con otro problema: “La credibilidad” perdida en estos años. Eso sí que atañe a todas las generaciones. Por eso la cuestión no es saber cuál es el mejor sitio para trabajar sino en cuál confía el trabajador.

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Alicia Cortés, de Coaching Para el Cambio, con un grupo de alumnas.

De este descrédito sabe mucho la fundadora de Coaching para el cambio, Alicia Cortés Sánchez-Pantoja, durante años consultora de marketing en varias multinacionales tecnológicas. Allí vivió las “ventajas” de pertenecer a esa cultura que invierte en salarios y bonificaciones y que cuenta con espacios abiertos y decorados con estilo. Puso punto y final a esta experiencia cuando reparó en que “las políticas deshumanizadas” de estas empresas se la estaban llevando por delante. “Se ve muy bonito desde fuera, pero es duro ser como un médico de urgencias y tener que justificar por qué no viste el email de las diez de la noche”. Alicia lo tiene claro: “No me des un área de descanso súper bonita, déjame irme a descansar a mi casa”. Reconvertida en coach, ahora ayuda a gente que, como ella, no tiene herramientas para gestionar “el estrés, la ansiedad y a sus jefes”. A su juicio, un best working place debe fomentar la creatividad, los horarios “compatibles con ser persona”, que comunica de forma clara sus objetivos, con un salario digno y con seguridad. Pero “esto es muy subjetivo y depende de tu momento vital”.

“Una empresa para cada momento de tu vida, porque en cada momento tienes unas necesidades distintas de aprendizaje”, añade Cristina Shima, experta en captación de talento y vinculada a escuelas de negocios hasta que decidió emprender, víctima de la inexistente conciliación laboral de su sector. Para ella, las clasificaciones de la mejor empresa para trabajar son “demasiado generales y excluyentes” porque son nuestros objetivos vitales los que nos mueven.

Ambientes naturales y trabajo en equipo

Algunas personas quieren trabajar en sitios con nombre, otros buscan la empresa más pequeña, donde puedan tocar más palos, y hay quien valora más el ambiente y otros el sueldo. Pero por encima de todo está el “salario emocional”, que es poner en valor la salud en el día a día. Ambientes naturales, donde se trabaja en equipo sin competencias tóxicas y una comunicación clara con los jefes. Este escenario, que parece lógico y deseable, siempre ha tenido su antagonista y la crisis lo ha empeorado, envolviendo a todas las generaciones que trabajan en un estado de miedo al fracaso, la pérdida del empleo o la salud. Al otro lado del miedo, “que cada vez es más frecuente”, está la “determinación”, clave del éxito para Pilar Jericó, socia de Be-Up, especialista en liderazgo y autora de Y si realmente pudieras (Alienta, 2016). Para ella, uno de los problemas más graves de nuestra cultura empresarial parte de los malos jefes. “La gente no se va de los trabajos, se va de los jefes”.

Para ella, España está muy lejos de la cultura del riesgo de la empresa anglosajona. “La Universidad de Harvard publicaba que los mejores líderes son los que mejor se adaptan”, cuenta, “pero aquí los jefes, ‘jefean’, no lideran, no les dejan que se les lleve la contraria… no permiten a su gente arriesgarse y equivocarse y, en general, no les defienden. Así es difícil que se genere compromiso”. Su diagnóstico para crear buenos ambientes pasa también por formar a los jefes. “En Google se les dio formación de coaching y los resultados mejoraron un 75%”. Si este panorama “fuera distinto”, concluye, si además de una buena gestión de recursos humanos, mejorar la comunicación y flexibilizar horarios, “los jefes no estuvieran tan lejos de los empleados”, tendría sentido lo de la mejor empresa del mundo.

Dime de qué generación eres y te diré cómo quieres trabajar.

“La edad condiciona un punto de vista distinto y una motivación por diferentes cosas”, apunta Susana Marcos, socia de PeopleMatters. “También el sitio donde quieres trabajar”. En sus años de experiencia ha identificado que algunas empresas tienen problemas para gestionar equipos multigeneracionales y esto les aleja de ser la empresa ideal en la que trabajar. “El contexto social y económico ha ido configurando perfiles de las personas que conviven ahora mismo dentro de una misma organización”, explica. “Cada uno espera algo distinto”:

Generación de ‘Baby boomers’ (nacidos entre 1945 y 1964).

Es gente más mayor, que se siente más atraída por un empleo de por vida, seguro médico privado, salario razonable. Su vida laboral se alarga porque hubo una época de muchas prejubilaciones, pero ya son más limitadas.

Generación X (desde los 60 a finales de los 70).

Se mueven más por un salario fijo que sea competitivo, pero a la vez miran qué ofrece la empresa para mejorar su carrera. Les importa tener control sobre su vida y desarrollo profesional. Buscan una compañía que tenga una buena retribución variable, que ofrezca posibilidades de crecimiento, que tenga temas de evaluación por desempeño.

Generación Y (los Millenials, nacidos en los 80 y hasta el 2000).

Son desprendidos y necesitan más reconocimiento. El estilo directivo no les gusta y entienden las barreras como algo diluido. Buscan trabajar en equipo y mejores ambientes, más cercanos, más allá de incentivos. Se ven bien preparados, pero quieren que les demuestren que aportan valor. Las empresas que quieran fidelizarles deben ser creativas: pedirán tiempo para ellos, un variable atractivo, flexibilidad y poder trabajar desde donde quieran.

Generación Z (hijos de la crisis, nacidos a partir del 2000).

Están creciendo en un mundo más hostil, donde la gente no se ha comprometido con ellos; serán becarios sin cobrar, ¡y gracias! Así que las empresas tendrán que ganarse esa confianza. Partirán con la sensación de que no pierden nada, de que no se juegan mucho, porque nunca han tenido nada estable.

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